Dans le domaine politique, un certain nombre de citoyens réclament une 6ème République. C’est-à-dire une République renforçant le rôle du Parlement, qui ne placerait pas tous les pouvoirs dans les mains d’une seule personne. En somme, un fonctionnement moins top down de la chose publique. Et si ce besoin d’évolution — qu’il soit justifié ou non en politique — concernait aussi le monde de l’entreprise ? La réponse est clairement oui. Car la gouvernance des entreprises hexagonales est un vrai sujet. Et tout particulièrement le fonctionnement du board. Une administratrice d’origine américaine de grandes entreprises françaises me confiait récemment son étonnement à propos des fonctionnements respectifs des boards US et des boards français. Contrairement à leurs équivalents américains, ces derniers s’impliquent peu dans la stratégie de l’entreprise sauf dans les opérations de M&A. Et par conséquent n’interviennent pas suffisamment dans l’accompagnement stratégique du CEO et du comex, limitant le plus souvent leur contribution à l’analyse des reportings et à la certification des comptes. « Il y a encore le syndrome de la caisse enregistreuse » me confiait-elle. Une absence de leadership sans aucun doute préjudiciable au moment même où les COMEX sont de plus en plus sous pression.

« Il y a encore le syndrome de la caisse enregistreuse » me confiait-elle. Une absence de leadership sans aucun doute préjudiciable au moment même où les COMEX sont de plus en plus sous pression.

Politique et entreprise : une évolution synchrone

Alors pourquoi cette comparaison avec le monde politique ? Parce que ces systèmes d’organisation se sont développés initialement autour du même modèle et que celui-ci doit changer aujourd’hui. Que ce soit en politique ou dans le monde de l’entreprise, ce modèle semblait bien fonctionner jusqu’alors. Le hic, c’est qu’il n’est plus adapté au monde actuel. En politique, la gestion des affaires devient de plus en plus complexe pour les gouvernants, tiraillés entre des critiques émanant de toutes parts : Gilets Jaunes, gestion trop sévère du Covid pour les uns mais trop laxiste selon les autres, crise écologique… Il faut prendre en compte l’avis des parties prenantes et des populations affectées, tout en en risquant de se voir reprocher un manque de directives claires. Bref, gérer les injonctions paradoxales intrinsèques à notre époque.

Or l’entreprise suit le même mouvement. Historiquement, elle a calqué son organisation sur les schémas existants (monarchique, ecclésiastique et militaire). Des modèles de gouvernance basés sur l’existence d’un leader puissant ainsi que sur une organisation pyramidale laissant peu de place au dialogue et contrôlant des tâches standardisées. C’étaient le fordisme puis les Trentes Glorieuses, avant que les entreprises évoluent dans les années 80/90 vers des modèles plus matriciels, la mondialisation faisant, afin de manager en particulier des zones géographiques différentes. Sauf que rien n’a changé pour les boards ni les CEO.

C’est juste la strate d’en dessous, le comex, qui a dû s’adapter, avec un pouvoir donné de façon oscillatoire entre régions , BU, et  fonctions centrales. En confèrent l’historique des réorganisations successives au sein du CAC40 ces dernières années. Renault en est un bon exemple sur les 10 dernières années : d’un modèle historique très top-down et centralisé, Carlos Ghosn a voulu à la fin de sa présidence donner de plus en plus de pouvoir aux régions sur le modèle de Nissan et aujourd’hui Lucas de Meo vient d’annoncer une nouvelle organisation par BU produits.

Crise financière, transformation numérique, Covid : la pression est maximale

En surface, cela ne fonctionnait pas si mal. Si ce n’est que deux éléments économiques majeurs sont venus perturber cet ensemble et exposer et tendre les réalités : la crise de 2008 puis la transformation digitale à laquelle on peut aussi rajouter la pression écologique. Avec cette pression supplémentaire, les dirigeants sont pris entre un besoin de réactivité extrême en termes de prise de décision et une quasi-impossibilité de développer une vision à long terme. Bref, le mode de fonctionnement des entreprises est déjà clairement challengé. Et voici que le coronavirus vient couronner le tout. Il sert de révélateur et met au grand jour le retard des entreprises françaises à faire évoluer leur gouvernance. D’où une double peine : la crise sanitaire fait s’effondrer la demande à un moment où il y a au contraire besoin de sur-investir pour rattraper le retard en matière de transformation numérique. Et comme si cela ne suffisait pas, cette double peine vient toucher de surcroit des acteurs économiques dont le mode de gouvernance s’avère insuffisamment ouvert et agile par rapport à la réactivité que le marché requiert d’eux.

Dirigeants, n’ayez pas de honte à vous former et être coachés

Alors, comment s’en sortir ? En donnant de l’oxygène au CEO. L’une des contraintes qu’il a à gérer est en effet la pression financière court-termiste. Comment manœuvrer une coûteuse transformation d’entreprise, qui ne donnera des résultats qu’à moyen-long terme, lorsque l’on doit piloter trimestriellement ses résultats ? Pour le sortir de cette pression, le CEO doit bénéficier du soutien absolu du board, avec un droit à l’erreur et une invitation à l’expérimentation, ce qui suppose que le conseil d’administration lui-même ait compris ses enjeux.

« Un premier travail doit être fait : celui de la transformation du casting. Le board doit être plus féminin, plus jeune et plus expert en termes de technologie. »

Un premier travail doit être fait : celui de la transformation du casting. Le board doit être plus féminin, plus jeune et plus expert en termes de technologie. Certes, il y a eu des évolutions ces dernières années, notamment avec la loi Copé-Zimmerman relative à la représentation équilibrée des femmes et des hommes au sein des conseils d’administration et de surveillance (on est passé de 12% à 45% de femmes dans les boards du CAC40 en 10 ans !). Mais beaucoup reste à faire notamment dans les PME et pendant ce temps, les entreprises se privent des richesses de la diversité : difficile de comprendre les enjeux du digital quand 71% des admnistrateurs ont plus de 50 ans et 10% seulement moins de 40 ans (source : étude annuelle BSB de juin 2020), difficile aussi d’appréhender les enjeux de la mondialisation quand seulement 25% des admninistrateurs de PME sont d’origine étrangère. A ce titre, il est intéressant de noter l’initiative en cours au Québec qui obligerait les boards à avoir au moins un administrateur de moins de 35 ans.

D’autre part, les boards ne doivent pas hésiter à bénéficier d’une formation spécifique qui favorise une véritable prise de conscience de ces enjeux. Il n’y a pas de honte pour les dirigeants à être formés et coachés à l’agilité dans les postures managériales. L’enjeu est de stimuler leur faculté à prendre du recul et se placer en écoute empathique de leurs salariés, tout en donnant du drive — paradoxe ! — à l’entreprise tout entière.

Lors de mon expérience à accompagner les boards dans ces prises de conscience, j’ai invité une équipe à co-designer une formation et un programme de coaching qui permet de mieux gérer la complexité et le paradoxe en ces temps complexes.

Dans nos recherches et nos accompagnements chez Connection Leadership, nous nous posons une question primordiale : comment passer d’un mode réactif à un mode créatif et comment générer un plus profond alignement dans l’entreprise, y compris le middle management, face au délitement de la pyramide managériale classique, renforcé par le boom du télétravail ?

Pouvoir donner à chaque collaborateur une vision précise de sa contribution, à travers une raison d’être clairement définie, et acculturer le board aux nouveaux modes collaboratifs font aussi de cette conquête d’un nouveau leadership un objectif.

Co-fondateur de Connection Leadershipcabinet de conseil, de formation et de coaching en transformation des entreprises, Patrick Hoffstetter a occupé pendant 30 ans de nombreux postes de direction à la SNCF, Yahoo, SFR, lastminute.com, et Renault.
Il est senior advisor chez Vivatech, et membre de plusieurs boards.
Pour un conseil sur votre transformation contactez-nous à formations@connectionleadership.com

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