Novembre 2023. Difficile de peindre un tableau positif du monde tant les nouvelles ne cessent de nous rappeler les défis auxquels nous sommes confrontés dans tous les domaines : géopolitiques de toute évidence (des horreurs du passé ressurgissent en Israël, l’Ukraine et Gaza passent sous les bombes, les arméniens sont de nouveau persécutés,…), écologiques (réchauffement climatique qui ne cesse d’empirer) et in fine économiques (fragilité des marchés financiers, start-up qui après l’euphorie vivent un dur retour à la réalité des chiffres, pression des actionnaires,…). Des entreprises emblématiques comme Google ou Amazon annoncent des départs massifs de leurs employés, qui vont jusqu’à utiliser des ruptures collectives pour la première fois dans leur histoire. Et la liste des plans de licenciements dans les licornes s’allonge de jour en jour…
Là où le concept VUCA (Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous) a longtemps été utilisé pour décrire ce monde en perpétuelle évolution, un autre terme, « polycrise », évoqué par le sociologue et philosophe Edgar Morin, trouve aujourd’hui une résonance particulière.
Contrairement à un passé où les crises se succédaient, nous assistons désormais à l’empilement de multiples défis majeurs. Ces problématiques se superposent, tant pour les entreprises que pour leurs collaborateurs, exigeant une transformation simultanée sur de multiples fronts.
Différentes études du Boston Consulting Group, de Bain&Company, de Forbes menées ces dernières années révèlent que 70 % à 90% des plans de transformation échouent à atteindre leurs objectifs. Face à cette réalité, nous nous demandons quelles pistes s’offrent à nous pour faire face à l’environnement polycrise.
« Rien de plus fragile que la faculté humaine d’admettre la réalité », nous livrait le philosophe Clément Rosset dans Le Réel et son double (1976) évoqué récemment dans #Philomag. Pourtant, il est impossible de générer une transformation stratégique sans s’intéresser à la réalité. Le défi ne consiste plus à chercher comment éviter chaque crise, nous l’observons bien : le monde est en crise, et pourra rester en crise perpétuelle. S’efforcer de lutter contre cette nouvelle réalité n’amène qu’à l’épuisement.
Il s’agit plutôt d’apprendre à naviguer dans un monde en constante mutation, en se préparant à affronter l’inconnu, en développant la résilience et l’adaptabilité. Autrement dit, pour s’en sortir : nous proposons d’accepter la normalisation de l’exceptionnel. Nous nous concentrerons sur l’augmentation de nos capacités à analyser et à initier les approches adaptées au lieu d’attendre que les crises disparaissent. Nous travaillerons les pratiques et les technologies qui nous aident à traiter un grand nombre de données en peu de temps et à créer de l’espace pour les innovations. Nous devons innover rapidement, avec moins de pertes, et avec plus d’impact.
Dans un monde où les interconnexions renforcent la complexité globale et nous révèlent une incroyable interdépendance, il est nécessaire de résister à l’idée que la solution serait de tout simplifier.
Il semble également que les approches cloisonnées ne sont plus appropriées, qu’une plus grande ouverture, un regard écosystémique, et une capacité à construire en transversalité émergent. Un conflit ukrainien survenu il y a trente ans aurait été géré de manière très différente sans l’existence des réseaux sociaux, tout comme la crise de la covid-19 sans la possibilité de visioconférences.
L’approche des quatre quadrants de Ken Wilber nous montre que les enjeux organisationnels ne peuvent être appréhendés de manière unidimensionnelle. Les quatre quadrants – l’individuel, le collectif, l’intérieur et l’extérieur – permettent de considérer les aspects tant subjectifs qu’objectifs de toute situation, et de porter une attention aux perceptions et aux expériences, qui influencent la résistance au changement. En entreprise, cela signifie que pour comprendre et résoudre des problèmes complexes, il est essentiel de prendre en compte les perspectives des employés, les dynamiques de groupe, les processus internes, ainsi que les facteurs environnementaux et économiques. Cette approche intégrale favorise une vision holistique, encourageant la prise de décisions plus éclairées et la mise en œuvre de solutions plus complètes, contribuant ainsi à une meilleure gestion de la complexité.
Au-delà des sujets dits “hard” (business, organisation, technologique…) le plus gros défi reste l’humain : accompagner les salariés dans les changements et aussi les dirigeants pour les nourrir leur réflexion et développer des stratégies pertinentes dans cette navigation de crise, conscients que toute transformation se crée avant tout à travers les femmes et les hommes qui œuvrent au quotidien.
Alors comment être en posture, chaque jour, d’engranger une nouvelle donne, dans les différents domaines économiques, géopolitiques et sociaux ?
Pour gérer des enjeux complexes avec un niveau d’information superficiel. Il est donc nécessaire de se familiariser avec les situations paradoxales et d’augmenter ses compétences. Comme le prônait Edgar Morin : pour les situations complexes, la pensée complexe !
Nous sommes entourés aujourd’hui de “wicked problems », où il est important de comprendre qu’il n’y a parfois aucune solution qui n’a pas de contrepartie négative. Apprendre à naviguer avec l’absence de solution nette, qui enchante tout le monde, est une compétence que les dirigeants doivent apprendre à exercer. Car bien souvent, “l’un et l’autre” sont vrai en même temps, et il faut avancer avec cela.
L’être humain est enclin à éviter le changement, trouvant du réconfort dans la familiarité de la « caverne », représentant un refuge rassurant, une certitude. Cette aversion pour le changement est encore plus prononcée lorsque l’environnement externe est caractérisé par la volatilité, l’incertitude, la complexité et l’ambiguïté (VUCA).
Pourtant, nous ne sommes pas réfractaires au changement, mais plutôt à la perte. Certaines études ont suggéré que les pertes sont deux fois plus puissantes psychologiquement que les gains. Par conséquent, il nous est plus facile de nous concentrer sur la menace et d’éviter de changer. Ainsi, nous cultivons le déni ou la résistance, espérant que les difficultés passagères disparaîtront rapidement. Mais la réalité montre que de nouveaux défis surgissent sans cesse.
Pour faire face à ces situations, il est essentiel d’adopter une approche collective, couplée d’une démarche de remise en question plus personnelle. En acceptant l’idée qu’un élément perturbateur, comme une potentielle nouvelle vague de covid, fait désormais partie de notre réalité hebdomadaire, et qu’il est possible de vivre avec, sans pour autant tomber dans le burn-out ou l’anxiété.
L’approche de la « Théorie U », promue par Otto Scharmer, maître de conférences au MIT, nous enseigne que lors d’une transformation, au lieu de simplement chercher à passer d’un point A à un point B, il est nécessaire de descendre vers un point C, afin de faire le deuil de certaines choses, d’élaguer ce qui est obsolète, puis de remonter vers de nouveaux objectifs. En nous engageant dans ce processus de deuil, de réflexion et de réinvention, nous pouvons embrasser le changement avec une attitude plus constructive, en nous appuyant sur notre capacité à évoluer et à nous adapter.
En guise de conclusion, nous utiliserons les mots d’Elizabeth Badinter : “Ce qui est certain, c’est que la peur est mauvaise conseillère. Ne cédons pas à la peur.”. Face à la complexité croissante et aux défis constants, ne succombons pas à l’anxiété et à la résistance au changement, mais adoptons une approche plus résiliente et adaptative. Accepter la normalisation de l’exceptionnel, construire une pensée complexe et adopter de nouvelles postures managériales où l’humain est au centre, sont pour nous des étapes cruciales pour naviguer avec succès dans ce paysage de polycrise.
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