Dans un monde marqué par les rouages de la 4ème révolution industrielle et l’urgence grandissante de la transition écologique et énergétique, les défis auxquels sont confrontées les entreprises sont plus nombreux que jamais.
Le passage du tournant numérique amorcé il y a trois décennies a redéfini fondamentalement la manière dont nous concevons l’innovation. Plus récemment, la montée en puissance de la responsabilité sociale des entreprises (RSE) est devenue un impératif incontournable, accentué par l’année charnière qu’a été 2022 pour la conscience environnementale.
Bien que ces deux mouvements semblent a priori distincts, nous sommes conscients que l’histoire a tendance à se répéter. À travers les années 2015, alors que l’essor de la data se dessinait à l’horizon, nous pouvions discerner des similitudes frappantes avec l’ère numérique qui avait précédé. Et avec l’émergence croissante de la RSE, nous avons une possible répétition des erreurs d’adoption similaires à d’autres transformations.
Nos observations nous amène à répondre à une question : comment pouvons-nous aujourd’hui tirer profit des leçons du passé, pour guider les entreprises à travers ces vagues de changement majeur ?
Du Web 1.0 au Web 3.0, une série d’innovations a redéfini la société. Allant du World Wide Web en 1991, en passant par la création de Twitter ou LinkedIn en 2002, jusqu’à l’essor de l’IA générative en 2022, la transformation digitale a, en moins de 30 ans, radicalement bouleversé nos modes de communication, de stockage de données et de création de contenu, exigeant une adaptation continue des entreprises pour rester compétitives.
Cette évolution est une véritable révolution, à l’image de sa courbe exponentielle, telle que décrite par la célèbre loi de Moore. Un exemple de cette accélération est l’IA générative développée par OpenAI, adoptée à une vitesse jamais atteinte.
Côté transition écologique, s’il est vrai que les premiers rapports du GIEC ont été mis en circulation depuis longtemps, ces dernières années ont vu une accélération significative de l’attention portée à la RSE et, particulièrement à la transition écologique début 2022. L’objectif ambitieux d’atteindre la neutralité carbone d’ici 2050 nécessite une réduction annuelle de 5% des émissions mondiales. À titre de comparaison, la pandémie de COVID-19 de 2020 avait réduit les émissions annuelles de 7%. Il est devenu impératif de sortir des énergies fossiles en moins de 30 ans, alors que celles-ci représentent actuellement 81% du mix énergétique mondial.
Ainsi, notre seul choix est d’accélérer la transition vers la durabilité, qui doit s’appliquer à tous les aspects de notre vie : de notre manière de nous loger à notre façon de nous déplacer, de produire, et de nous nourrir.
Au-delà de cette accélération, un autre élément de complexité s’ajoute : contrairement à un passé où les crises se succédaient, nous assistons désormais à l’empilement de multiples défis majeurs. Covid-19, déploiement de l’IA, crise climatique, tensions géopolitiques, inflation : ces problématiques se superposent, tant pour les entreprises que pour leurs collaborateurs, exigeant une transformation simultanée sur de multiples fronts.
Ces crises sont d’autant plus complexes que les éléments déclencheurs demeurent souvent inconnus, ajoutant un degré d’incertitude significatif à l’équation : personne ne peut prédire avec certitude quel sera le prochain point de crise.
Ainsi, le défi réside dans la recherche de l’équilibre idéal où les transformations se rencontrent. Favoriser un numérique responsable, contribuant positivement à la transition écologique, et être attentifs aux domaines où ces transitions ne coïncident pas, notamment en ce qui concerne l’intelligence artificielle (IA), qui peut parfois entrer en contradiction avec les objectifs de la transition écologique.
En entreprise, de manière récurrente, un schéma inquiétant se dessine. Il commence par une sous-estimation initiale, voire un déni, de la complexité des défis à relever. Les problèmes ont tendance à être simplifiés, fragmentés, et la responsabilité attribuée à un individu ou un département spécifique.
Par exemple, la transformation numérique est confiée à un Chief Digital Officer (CDO), qui devrait agir en solitaire, et une directrice RSE dans l’espoir qu’elle puisse résoudre tous les problèmes liés à la transition écologique.
Cette approche simpliste engendre des retards cumulatifs, laissant les entreprises à la traîne dans des domaines aussi cruciaux que l’e-commerce, la numérisation des processus internes ou la transition vers une approche RSE. Des investissements massifs sont alors consentis dans des stratégies sensées tout résoudre, et dont le déploiement s’avère très souvent insatisfaisant.
Dans ce contexte, il est impératif de briser les modèles établis et d’adopter une vision à long terme, au-delà des exigences immédiates de la finance. L’un des principaux défis pour les entreprises réside dans leur capacité à anticiper davantage, plutôt que de persister dans des modèles obsolètes.
La transition écologique exige certes un investissement, mais devrait être considérée comme un investissement essentiel, au même titre que l’acquisition d’une machine importante. Les entreprises ont beaucoup à gagner, que ce soit en termes de rentabilité, de part de marché, ou en évitant les conséquences de l’inaction, telles que la disparition face à une concurrence en mutation ou des sanctions liées au non-respect des réglementations. Tout cela sans parler de vivre dans un environnement mondial plus confortable, ou d’éviter une planète invivable…
Finalement, le plus grand danger réside dans l’immobilisme et le refus de prendre des décisions pour évoluer. Le changement de modèle est incontestablement nécessaire, et les entreprises qui ne s’adaptent pas rapidement risquent de disparaître. Il est préférable de prendre des risques, d’expérimenter de nouvelles voies, et de suivre le concept de « try and fail, » tout en ayant le courage de dire « non » lorsque nécessaire pour provoquer des changements significatifs.
Comme le rapporte Christopher Guérin, CEO de Nexans : « Il faut proposer des modèles qui entrent dans la logique financière et qui permettent de continuer à faire des profits, tout en ayant une logique de renoncement et de décroissance”.
Le succès d’une transformation repose non seulement sur les technologies et les structures organisationnelles, mais surtout et avant tout sur la capacité des employés à s’adapter, à comprendre, et à s’engager dans un changement profond.
S’il est facile de changer l’organigramme, pour voir l’impact de la véritable transformation, chaque strate de l’entreprise doit être mobilisée : impossible de négliger le COMEX qui va incarner les actions et débloquer les moyens, sans pour autant se passer de l’embarquement des salariés.
Il faut donc d’un côté un plan de change management, pour accompagner 100% des employés, et en parallèle, prendre à bras de corps les sujets hard (digitalisation des outils collaboratifs, mise en place de gouvernance data, audit data, bilan carbones, montage de groupe de travail de décarbonisation…).
La transition écologique pose un défi encore plus ardu, car elle implique souvent l’engagement de parties prenantes supplémentaires, souvent liées à des acteurs externes. Un exemple courant : si l’on constate lors du bilan carbone que 90% des émissions viennent des achats externes, nous avons beau avoir la main sur les achats, un changement de la part des fournisseurs est nécessaire.
Les outils de reporting et de mesure sont souvent perçus comme le versant fastidieux, basique, voire élémentaire de la transformation. Cependant, si nous les utilisons comme des leviers, ils peuvent nous propulser bien plus loin.
Prenons l’exemple des exigences réglementaires de la CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive). Il ne s’agit pas simplement de produire un nouveau rapport, mais de réfléchir à la façon dont une entreprise crée de la valeur en intégrant ses impacts. Elle implique aussi de repenser la manière dont nous collectons les données, et comment nous nous engageons à en obtenir de meilleures. Cette approche suscite une réflexion sur un modèle à plus long terme. De même, le bilan carbone ne se limite pas à une simple case à cocher, mais peut devenir un puissant outil de transformation, en fournissant la base essentielle d’identification des domaines où des améliorations sont possibles.
Si nous souhaitons réellement changer le modèle, nous devons également forger de nouveaux récits, imaginer une société différente, et nous positionner dans cette nouvelle réalité, en aspirant à de nouveaux rêves. Ces rêves d’avenir revêtent une importance cruciale : si les entreprises veulent remodeler le modèle dès aujourd’hui, il est impératif de se projeter dans 30 ans avec une vision radicalement différente de celle d’aujourd’hui. C’est cette vision ambitieuse qui peut guider leurs actions et catalyser un changement réel dans la manière dont elles utilisent les outils pour façonner le futur.
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