Environ 64 % des grands groupes français envisagent de réduire leur budget innovation en raison des conséquences économiques de la pandémie sur leur activité.* En même temps, la crise sanitaire a révélé le besoin intrinsèque des entreprises à innover de manière rapide, performante et disruptive.
La question du comment demeure, et avec elle en filigrane la notion de succès : comment conduire sa transformation quand on est une ETI, une PME ou un grand groupe ? Comment embarquer, fédérer les différents publics impactés ? Comment éviter les écueils voire les échecs synonymes de frustration pour les parties prenantes, et de perte de temps et d’argent pour les dirigeants ? À ces questions, une réponse, adaptée à la situation actuelle, qui n’a pas été suffisamment exploré : le laboratoire d’innovation holistique.
L’innovation en tant que telle n’est pas une nouveauté, mais sa définition a évolué au fil de la dernière décennie. Si elle ne concernait auparavant que le produit — et était donc à ce titre portée par les équipes de R&D —, elle couvre aujourd’hui un périmètre beaucoup plus large. La raison pour cette mutation est liée évidemment à la transformation globale des marques. Ces évolutions impactent naturellement l’intégralité de l’entreprise, challengeant au passage toutes ses directions : les RH, la finance, les achats, la distribution, la communication, le marketing, etc. Ainsi donc la structure est contrainte de repenser l’innovation dans tous les pores de sa peau… afin de créer son avenir. Cette approche multidimensionnelle, c’est la condition sine qua non pour que la démarche soit fructueuse.
Les trois niveaux de la transformation
Selon moi il existe trois niveaux — ou force de la vague — de la transformation : le premier, commun à toutes les entreprises, c’est bien sûr la digitalisation qui s’est accéléré avec la crise sanitaire actuelle. Si les impacts sur l’organisation et les process sont importants, cela ne modifie toutefois rien de l’ADN de la société. Le deuxième niveau concerne les marques qui pour contrer l’arrivée de nouveaux acteurs positionnés en amont ou en aval de leur chaîne de valeur, doivent se réinventer. Enfin le dernier niveau, de loin le plus critique, c’est le phénomène de la disruption, c’est-à-dire l’arrivée sur le marché de disrupteurs qui bousculent voire menacent les entreprises historiques en instaurant un nouveau modèle économique qui remet en question le modèle traditionnel. Ces disrupteurs ciblent une partie du marché, parfois jusque-là ignorée par les « incumbents, » avant de s’installer sur l’ensemble. Quelle que soit l’intensité de la vague, le risque c’est de pas être suffisamment préparé à résister cette disruption !
Innover, oui, mais suivant quel modèle ?
Pour les entreprises, la question n’est donc plus « faut-il se transformer ? », mais bien « comment réussir sa transformation ? ». Et en la matière, les pratiques sont plurielles : certains grands groupes font le choix d’internaliser la démarche, en créant par exemple des cellules innovation.
D’autres de rejoindre un incubateur ou de faire partie d’un fonds d’investissement. D’autres encore de collaborer avec, voire d’acquérir des startups pour leur capacité à faire vite, à rebondir rapidement en cas d’échecs, le tout avec peu de moyens. Si les modèles sont nombreux, peu apportent réellement satisfaction. Lorsque l’on s’appuie sur les différentes grilles de lecture analytiques, on s’aperçoit en effet que le bilan global n’est souvent pas à la hauteur des moyens mis en œuvre. Lorsque la transformation est réalisée en interne, notamment en mode intrapreneurial, la frustration est régulièrement au rendez-vous par manque de préconisations disruptives. À l’inverse, lorsque la démarche est entièrement externalisée, les POC** développés se heurtent souvent au fonctionnement historique de l’entreprise. La raison ? L’absence de vision transversale et parfois le refus pour un dirigeant ou une marque de se remettre en question, or c’est déterminant ! La rapidité de la transformation de l’entreprise est liée à la vitesse de la transformation de l’état d’esprit de ses dirigeants.
« La rapidité de la transformation de l’entreprise est liée à la vitesse de la transformation de l’état d’esprit de ses dirigeants. »
L’approche holistique comme levier de la transformation
Pour réussir, il est fondamental de mettre en lumière les différentes dimensions à prendre en compte pour réussir la transformation de l’entreprise. La majorité des transformations qui n’aboutissent pas découlent du manque de prise en compte de la complexité. Par une approche holistique, qui associe un benchmarking important à une connaissance approfondie de l’être humain, les marques doivent co-créer de manière globale, en conciliant précisément leurs visions culturelle, technologique et business. De mon point de vue, l’une ne peut aller sans les autres.
Concrètement, le Laboratoire d’innovation holistique, élément essentiel d’une transformation, se découpe en plusieurs phases : d’abord, sortir de sa zone de confort, ouvrir ses chakras et s’intéresser à tous les signaux faibles, internes et externes. Ensuite, détecter les potentiels au sein de l’entreprise qui porteront la démarche. Pour engager un groupe dans une transformation pérenne, l’innovation ne doit pas être incarnée uniquement ad hominem par un dirigeant susceptible de changer de poste, mais bien être alignée avec la stratégie globale et les attentes et besoins des collaborateurs. Tout au long de son développement, le Laboratoire d’innovation holistique adresse les sujets culturels qui empêchent l’entreprise à se transformer. Et c’est en cela qu’il se distingue d’autres approches et augmente la capacité à instaurer un changement systémique durable.
« Tout au long de son développement, le Laboratoire d’innovation holistique adresse les sujets culturels qui empêchent l’entreprise à se transformer. Et c’est en cela qu’il se distingue d’autres approches et augmente la capacité à instaurer un changement systémique durable. »
Il est essentiel de créer l’émulation entre les dimensions individuelles et collectives, et de redonner du sens à l’action de chacun. Surtout pour entrer dans la troisième étape qui consiste à sélectionner et réaliser les bonnes idées. Pour ce faire, nous luttons contre les convictions souvent ancrées profondément et nous dépassons la question uniquement financière à la faveur d’autres indicateurs plus significatifs. En effet, c’est essentiel de ne pas se tromper de sujet : l’enjeu ce n’est pas de permettre à l’entreprise de multiplier ses marges, mais bien d’être pérenne sur son marché. Dernière étape enfin : la mise en place des POC retenus et leur déploiement le cas échéant en veillant toujours à l’équilibre de l’écosystème existant, car c’est là la clé d’une transformation réussie !
Co-fondateur de Connection Leadership, cabinet de conseil, de formation et de coaching en transformation des entreprises, Patrick Hoffstetter a occupé pendant 30 ans de nombreux postes de direction à la SNCF, Yahoo, SFR, lastminute.com, et Renault. Il est senior advisor chez Vivatech, et membre de plusieurs boards.
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