La croissance rapide est à la fois stimulante et cruciale pour toute entreprise en développement. Mais au moment où votre organisation s’apprête à franchir de nouveaux sommets, il est essentiel que le succès ne repose pas uniquement sur des décisions et processus techniques, mais sur une approche globale et holistique, prenant en compte à la fois l’humain, son environnement et ses interconnexions.
Si la croissance rapide a longtemps été considérée comme le signe ultime de réussite pour les start-ups, la perspective évolue. Comme l’explique un article intitulé “Les investisseurs vont-ils délaisser les licornes au profit des centaures ?“, les investisseurs et les dirigeants se concentrent de plus en plus sur la rentabilité à long terme plutôt que sur une croissance exponentielle souvent insoutenable. Il est donc essentiel pour les start-ups de s’efforcer de trouver un équilibre entre croissance et rentabilité.
Si au début, il est tolérable – voire intéressant – d’avancer de manière “messy and strappy », structurer l’entreprise devient crucial au moment de “scaler ». En effet, la méthode qui a initialement conduit au succès est rarement garante d’une croissance durable.
Il va alors être essentiel de prendre du recul, d’évaluer et de comparer la situation présente avec les objectifs à atteindre : le produit est-il adaptable à une échelle plus grande ? Les ressources techniques et les compétences humaines nécessaires sont-elles existantes, disponibles ?
Il faudra ainsi accompagner aussi bien sur la révélation des personnes en place, que sur la réorganisation de l’organigramme, que sur la mise en place de processus et d’automatisations. La bonne nouvelle ici, est que les startups sont déjà habituées à un environnement en perpétuelle transformation, et font face à moins d’inertie que les grandes entreprises, ce qui constitue un avantage en termes de réactivité.
Une enquête menée auprès de 869 dirigeants de start-up en phase de démarrage révèle que leurs préoccupations concernent en premier lieu le recrutement de nouveaux talents, suivi de près par l’évolution de la culture d’entreprise. Toutefois, lorsqu’on leur demande comment ils passent leur temps au quotidien, ils reconnaissent que la majeure partie de leurs activités est consacrée au développement et à la gestion des produits. En effet, un tiers d’entre eux admettent y consacrer plus de 30% de leur temps, alors que le recrutement n’occupe que 20% du temps de travail.
Et pourtant les aspects humains revêtent une importance tout aussi cruciale. L’exemple du mouvement « Balance ta start-up », qui a ébranlé la French Tech en 2021 en mettant en lumière des témoignages anonymes dénonçant des pratiques managériales abusives au sein de ces jeunes entreprises, en est une illustration frappante. La jeunesse des équipes, le manque d’expérience, le peu de structuration, ont pu mener au mirage qu’il n’y avait pas besoin d’effort conscient pour cultiver l’humain. Cependant, une entreprise devient “humaine” parce qu’elle l’a choisi, cultivée, et a maintenu un certain rigueur dans les relations sociales à travers le temps.
Notre message principal est comme suit : si vous n’intégrez pas ces éléments essentiels lors de la phase de transition de votre scale-up, vous allez mettre à l’échelle vos problèmes. Il est donc crucial de renforcer l’alignement autour des nouveaux objectifs et de la nouvelle feuille de route, en plaçant les valeurs de l’entreprise au cœur de chaque décision.
Les dirigeants de start-ups sont confrontés à des pressions uniques, car contrairement aux grandes entreprises, où la pression peut être diffusée à travers de multiples niveaux hiérarchiques, dans une start-up, chaque décision et action de leur part peut avoir un impact immédiat et significatif sur le succès ou l’échec de l’entreprise.
Les dirigeants sont amenés à jongler avec de multiples tâches, dans des délais très courts, notamment dans des domaines où ils ne sont pas experts. Il est donc essentiel pour eux de savoir reconnaître leurs limites et d’être prêts à chercher de l’aide lorsque nécessaire.
L’acceptation de sa propre vulnérabilité et la recherche active de soutien peuvent non seulement aider à surmonter les défis individuels, mais aussi renforcer la cohésion et la résilience de toute l’équipe. Dans ce processus, le leader apprend à être responsable du résultat, tout en n’étant pas celui qui délivre tout, forgeant ainsi la confiance au sein de l’équipe.
La réalisation d’ateliers sur la stratégie OKR (Objectives and Key Results) donne une clarification sur les objectifs à long terme et le fait de les décomposer en résultats clés mesurables, facilite un suivi rigoureux des progrès. La méthode OKR est particulièrement utile pour aligner les efforts de l’équipe avec la vision globale de l’entreprise, en incitant chaque membre à contribuer de manière significative à la réalisation des objectifs communs.
L’utilisation du modèle RACI (Responsible, Accountable, Consulted, Informed), quant à elle, clarifie les rôles et responsabilités dans les projets, assurant que chaque action et décision est prise en considération par les bonnes personnes. Cela réduit les confusions et les chevauchements de responsabilités, optimisant ainsi l’efficacité opérationnelle.
Ces ateliers font justement partie du programme Ninja School de la Transformation, une initiative qui encourage l’innovation et le test d’idées nouvelles sans peur de l’échec, un aspect crucial dans l’environnement rapide et souvent imprévisible des startups. Le programme Ninja aide à instaurer une culture d’apprentissage continu et d’adaptabilité, et permet aux managers de comprendre quelle posture adopter, et comment contribuer à la réussite du scale-up.
En complément, la mise en place de bonnes instances de gouvernance vient cadrer et garantir que les opérations sont menées à bien, renforçant la confiance des investisseurs, des clients et des employés.
Ainsi, ces pratiques ne sont pas simplement des outils de gestion, mais des piliers essentiels pour bâtir une organisation résiliente et adaptative, prête à croître de manière durable dans un marché compétitif.
Bien que de nombreux entrepreneurs soient habitués à la mentalité du « do-it-yourself », le recours au coaching peut apporter un soutien inestimable dans un environnement aussi exigeant. Le simple fait de prendre du recul et d’avoir une bulle sécurisée pour discuter de ses préoccupations peut avoir un impact considérable sur la clarté et la prise de décision.
En fournissant un espace pour verbaliser les problèmes et explorer des solutions, le coaching peut aider les dirigeants à identifier les obstacles invisibles et à élaborer des plans d’action concrets.
De plus, le coaching en start-up ne se limite pas à la résolution de problèmes immédiats, mais vise à renforcer les compétences et la résilience des dirigeants et de leurs équipes pour naviguer avec succès dans un environnement en constante évolution. C’est un investissement dans le capital humain qui peut conduire à des résultats et à une croissance durable de l’entreprise.
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